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王英斌:坚持“以人为本” 众志成城打赢报业发展攻坚战

    面对全国报业急速下滑的困境,烟台日报传媒集团迎难而上,把“以人为本”的理念落实到新闻宣传、产业发展、内部管理的每一个环节,贯彻到媒体融合和转型升级的始终,激发全员主动性、创造性和生产力,走出了一条务实求是、稳健扎实、逆势增长的发展路径。2012年以来,集团年均营业收入5.65亿元,年均广告收入3.2亿元,总资产达到5.16亿元,这三项主要经营数据分别比2011年增长34.5%、60%和34%。

  以人为本做好新闻宣传

  切实转变文风和作风,脚踏实地办真正“有人气”的报纸。用“以人为本”的理念指导新闻实践,最根本的就是深入人民群众,立足群众需求,反映群众呼声,满足群众愿望,在文风和作风的转变中,适应读者需求的变化,提升媒体产品的质量。

  媒体定位立足“人”的需求,以用户导向推动新闻产品常变常新。

  四年时间里,集团《烟台日报》、《烟台晚报》、《今晨6点》三张主要报纸,先后两次改版,进一步明晰各自定位。其中,日报定位于政经大报,突出权威性和指导性;晚报定位于民生报纸,突出亲民和便民;晨报定位于财经报纸,突出资讯和服务。通过改版和调整,不断保持和扩大在烟台纸媒市场的覆盖面和影响力,形成报纸产品错位发展、良性互动的格局。 

  与此同时,以“大小新闻”手机客户端的创办和发展为标志,建成了包括“大小新闻”、烟台网络电视、水母网、新文学中文网以及集团系列微信矩阵在内的跨地域、跨专业的新媒体方阵,适应PC端、手机端不同层面网民需求,实现了对网上舆论阵地的掌控。

  采编人员深入基层群众,以对口联系人制度推动文风作风转变。

  党报放低姿态,纵向到村、到户,两份都市报把办报同活动结合起来,横向到城市每一个社区和角落。为了更有贴近性地搞好宣传和服务,集团专门组建了对口联系人队伍,一对一地为300余个对口联系单位服务。四年发动员工5265人次走上街头卖报,走进社区搞活动,深入基层一线做服务,采编人员真正贴近了实际,稿件文风摒弃了官腔官调。

  文风作风的转变拉近了与读者的距离,“老于帮办”等传统新闻品牌栏目不断巩固,“我在现场”、“剥茧抽丝”、“晚报制造”、“百姓声音”等一批新的民生栏目不断涌现出来,集团统一的24小时服务热线“96110” 日接听读者来电300余个,媒体日均帮助解决问题近百件,日均上版刊发民生和舆论监督类稿件100余篇。

  媒体考评坚持开门办报,以群众评报和纠错机制提升产品质量。

  报纸办得好不好,读者最有发言权。2013年起,集团建立了外部评报和纠错机制,随机抽取的评委中,70%为普通读者,每月、每季度考评报纸,当场打分,当场张榜,贴到大门口。同时,组建阅报员队伍,强化外部审稿和纠错,发现错误,立即惩戒,视情节轻重给予百元到千元不等的处罚。到目前,集团月评季评累计4165件作品、4862人次上了红榜,获得奖励;451件作品、518人次上了白榜,受到处罚。仅奖励金额就达240多万元;各类差错四年减少56%,未出现媒体责任事故。

  以人为本推动经营创新

  激发人的潜能和创造力,实现产业转型升级和多元化发展。事在人为,人是推动事业发展的核心要素。近年来,集团根据不断变化的市场形势,及时调整和完善经营机制,通过个人主观能动性的提升,促进团队生产力的增强,进而拉动产业发展和转型升级。

  转变营销思路和理念,激发全员的主动性和创造力,完成产业经营的第一次转型升级。

  为了主动应对新媒体冲击,积极适应广告精准投放的需求,从2012年开始,集团开始推行主动营销、精准营销、项目营销的新理念、新机制,把报纸视作产品,把客户变成用户,把推销变成营销。

  一方面,让员工直面在市场上讨订单的辛苦和挑战。引导大家走出去,变被动接单为上门营销,变简单的版面创收为专业的策划营销,拿出量体裁衣的宣传方案,办出精彩有效的媒体活动,给用户实实在在的宣传效果;另一方面,实施项目负责制。变孤军作战为整体营销,对于一些大活动或者广告潜力较大的用户,广告部、媒体与部门立体交叉配合,突出集团军作用,由集团领导、媒体或部门领导担任主要负责人,统一牵头部署,做好协调和统筹工作,一体化攻关。

  机制的转变提升了整个团队的生产效率,对市场的深入挖潜抵消了报业广告整体下滑的不利影响,2012年到2014年,集团三张报纸广告逆势增长,经营收入翻了一番。

  在大的格局和框架中整合资源,推行报企合作、产业拓展和数据营销,启动产业经营的二次转型。

  报企合作改变了传统的付费广告模式,以媒体宣传为杠杆,以灵活的经营分成机制为保障,以资源的整合和置换为基础,实现了媒体与企业的互利双赢。如,集团与当地一商场的合作,实现了媒体宣传与部分资产所有权的置换,为发展会展经济打下了良好基础。与美年大健康、参福元等企业的合作,为媒体带来了超过广告收入的销售分成收益。

  产业拓展延伸到创意设计、网络文学、图书出版、教育培训、物流配送等十多个领域。2014年1月推出新文学中文网,与亚马逊、当当网、台湾凌网等网站合作,搭建起覆盖全球的文学传播渠道;2014年9月,集团成立黄海文化艺术交流公司,打造烟台最专业的艺术交流平台;2014年10月,报捷印刷公司与深圳万里鹏程设计集团合作,开辟创意设计业务新空间;去年11月,晚报创办了扎根农村市场的《土生金》专刊,主攻农技、农资、农村生活信息的传播;今年10月,集团又与青岛出版集团合作,合资成立烟台城市传媒文化有限公司,将在传统出版市场打开一片新天地。

  数据营销开始破题,开辟精准传播、活动策划、服务创收的新营收渠道。集团今年成立了数据营销中心,分行业、分领域建立数据库,以网络运营思维和手段为用户服务,将技术产品转化为服务产品。今年5月,举办“惠惠激吻·让爱有家”大型地产营销活动,线上线下同时展开,通过砍价团、购房热线、“红包雨”、网上拍卖等营销推广方式,搜集有效信息5000余条,90%以上数据实现了与开发商的匹配和转化。上个月,数据营销中心与今晨6点联合推出了“学家装”、“出国帮”等融媒体专刊,一手抓吸粉和数据,一手抓活动和转化,让报纸搭上新媒体数据营销的“顺风车”。

  发行团队积极转变经营思路,利用配送优势开展多元化经营,增强自身“造血”能力。

  为缓解报纸发行带来的巨大财务压力,不一味依赖总部“输血”,集团旗下的小报童发行公司在巩固好已有的送奶、送水业务基础上,深入挖潜队伍活力和战斗力,依靠自身配送优势,不断开展新业务,想办法为自己“造血”。

  2015年8月,小报童启动“报达社区服务中心”项目,分为社区优品便利店、同城配送和烟报大集电商平台三大业务板块。该项目打造以同城配送为基础,以报纸社区专栏、微信公众号、服务热线和电商平台为媒介,以社区服务综合体为触角的O2O社区服务体系。

  今年以来,在同城配送体系和内部管理体系日益成熟完善的基础上,小报童又先后与全国知名电商平台合作,进一步提升业务承载量,扩大配送区域范围。如与阿里巴巴旗下万象物流合作,平均一天配送量超2000单,年收入150万左右,至少盈利20万;与美团合作,代理市区及县市区外卖业务,日均总单量超2100单,完全能够自负盈亏。

  以人为本布局媒体融合

  尊重规律,立足实际,走出一条扎实稳健的媒体嬗变之路。在媒体融合的路径选择上,集团同样坚持“以人为本”的工作思路,立足于团队的整体能力和水平,正确处理好传统媒体和新媒体的关系,科学配置人员,量力而行,适度跟进,绝不贪大求洋,避免邯郸学步,走出一条与团队能力相匹配、与城市发展水平相适应、与传媒发展规律相契合的媒体嬗变之路。

  推出“大小新闻”手机客户端,打造媒体融合的新引擎。

  2014年8月,集团启动“融媒2015—大小新闻手机客户端建设”项目。2015年5月,“大小新闻”试上线。为最大程度提高用户粘性,集团将“大小新闻”定位为“全媒体资讯服务平台”,把新闻资讯和便民服务作为客户端的两项主打内容。

  新闻方面,“大小新闻”充分发挥移动互联网迅速、便捷的特点,设置政经、社会、娱乐等23个频道,做足做透本地化内容,并在全国较早将新闻、服务触角延伸至14个县市区,形成差异化内容特色;服务方面,“大小新闻”坚持以“解决问题”为指引,与烟台智慧城市建设相互交融,已推出即时公交查询、交通违章查询、出行票务在线订购等模块,基本涵盖了用户生活的方方面面。

  强化服务、社交和“圈子”属性,开辟提升媒体活跃度和用户粘性的新路径。

  以客户端二期工程为标志,集团的新媒体建设步入突出服务功能,加强社交和互动的新阶段。10月26日,“大小新闻”3.0版本正式上线,界面更加清新,风格更加时尚,功能分类进一步增多,用户体验广受好评,一个月内新增用户近10万。目前,该客户端用户数已达130万,其中活跃用户占比15%。今年6月,在中央网信办《网络传播》杂志 “新闻网站传播力榜”中,“大小新闻”列第八名,成为全国唯一进入前十的城市网站APP。

  实现媒体间信息共享和互通,构建媒体融合的新平台。

  今年3月,在全媒体采编系统的整体架构下,集团以“大小新闻”为核心,打通了日晚晨三报、水母网、网络电视及各县域报的新闻资讯通道,各媒体间实现了信息的共享融通和整合传播。

  在集团层面的媒体协调机构——新闻领导小组的统筹下,集团11张报纸、15个网站、33个微博微信及“大小新闻”客户端,形成了具有强大合力的融媒体矩阵,开创出三端融合、交互式发声、立体化传播的新格局,尤其对一些重大主题宣传和舆论热点引导,做到了“一体策划,即时采集,多种生成,滚动发布,多媒呈现”的良好传播效果,进一步放大了集团整体的公信力、传播力和影响力。

  以人为本抓好内部管理

  双重激励,透明管理,激发事业发展的不竭动力。近年来,集团把“以人为本”内化为管理的柔性原则,把员工利益作为集团的最高利益,从物质和精神两个层面关爱人、激励人,以透明化管理团结人、塑造人,最终形成团队的向心力、凝聚力和战斗力。

  全员共享发展成果,调动每名员工的积极性。

  集团不是把员工薪酬当成本,而是当做资本,当做推动工作的加油枪和事业发展的催化剂。在激励措施上,把个人及部门的绩效,跟集团总的目标和利润挂钩进行考核,利益分配重点向一线倾斜,向贡献大的人倾斜,坚决打破“大锅饭”和“平均主义”,将普通员工的积极性调动起来。干得好的一线骨干记者编辑收入超过总编辑,一个刚参加工作两年多、业绩非常突出的普通员工,可以直接走上媒体副总编的岗位。四年多来,集团总薪酬增加1530万元,人均增长2.1万元,增幅35%。

  实施“透明化管理”,强化员工的主人翁责任感。对员工亮家底。集团内部无秘密。政策、动态、数据都通过内网、公告栏和各种会议向所有员工公开,让每个人都了解集团的经济状况和共同努力的方向;向员工敞开门。每项决策、每笔投资、每宗采购,都要走严格的招标审计程序,都充分征求群众意见、接受群众监督,让每个人都有当家作主的感觉;让员工敢说话。集团内网设有论坛和领导干部投诉信箱,有意见可以匿名尽情提,集团承诺不抓辫子、不扣帽子、不打棍子。

  注重精神激励,营造爱社如家的良好氛围。全集团一盘棋。班子成员分工多样化,每个领导干部都当多面手,无条件承担一线任务,吃亏在前、吃苦在前,全面掌控大局;倡导务实求实的精神,不搞面子工程、不搞花架子,没有实际作用的会不开,没有实际效益的事不干;群众患病,领导看望,群众有难,全力救助,集团每年用于内部扶危济困的投入过百万元。

  (本文作者为烟台日报传媒集团副总编辑)

初审编辑:李润杰 姜晖

责任编辑:陶云江

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